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案例分析
成功運行合作社的關鍵——以四川省三臺縣青龍生豬養殖合作社為例
2015-05-07 《中國農民合作社》期刊 【字體:

  作者:李尚勇 熊航  來源:《中國農民合作社》期刊 [2014年第11期]

  青龍生豬養殖合作社位于四川省三臺縣劉營鎮青龍村,成立于2008年4月,初始成員23戶,2009年發展到213戶,近兩年成員數量穩定在328戶。青龍生豬養殖合作社堅持規范化建設,運行嚴謹而不失高效,建設至今,在國內疫情反復不定的情況下,一直保持重大疫情零發生。

  合作意識:從求規模到要適度

  2007年上半年,生豬行情低迷,青龍村的養殖大戶普遍虧損。時逢我國《農民專業合作社法》正式施行,于是,養殖大戶們商議組建合作社共度難關。他們抱團求索、合作做大、共謀利益的合作意識也為后來的發展奠定了基礎。

  然而青龍村的合作意識受到了其地理、環境和社區文化等影響。該村地處相對封閉的山區(出山硬化路面近年才修通),村民往往需要通過社區內部關系獲得信息和幫助,因而村民內部交往頻率較高。由于生活艱辛,人們需要相互幫助,經過長期反復博弈,逐漸克服了投機冒險的機會主義傾向,最后形成了敦厚樸實、注重聲譽的民風。這明顯增強了村民之間的團結和信任度,自然有利于增強合作意識。

  該合作社理事長提到,“合作做大”后,合作社就有了市場談判的基礎和資格。在此基礎上,眾多的飼料商和生豬批發商主動找上門來,合作社成員從中優選合作伙伴,并取得價格優勢。而那些商家也會主動提高自己的服務水平。例如,飼料商先期提供“試養”飼料,并接受“試養”結果;主動提供免費的生豬防疫服務。因為飼料商認識到:只有養殖規模不減,飼料銷售才會有保障和收益。

  隨著發展,合作社對“合作規模”也有了新體會。沒有規模就沒有談判地位,但規模過大,超出了自己的管理能力,也必然帶來效率和經濟上的損失。2012年以來,不少養殖戶要求入社,但合作社卻堅持適度規模,明確暫時不再擴大成員數量。顯然,保持與管理能力相適應的“合作規模”是非常明智的選擇。

  管理團隊:是奉獻使然也是“智豬博弈”的結果

  建社以來,合作社管理人員從沒有在合作社領取過報酬。對于筆者“能否持久”的疑問,理事長解釋說,他們的管理團隊都是養殖大戶,其合作收益最大(僅飼料進價差每年就有約6萬元,這比普通就業崗位的薪水要多),管理成員主要看重管理職務的那份責任和對左鄰右舍的情誼。所以,他們盡心盡力、盡職盡責地帶領成員合作經營,從不倦怠。這種奉獻精神得到了成員和本村村民的認可,合作社成立第3年(2011年),合作社理事長當選為該村村支書。

  從理論上說,所謂“樂于奉獻”是大戶與小戶之間“智豬博弈”的結果。所謂“智豬博弈”,是經濟學中一個著名的納什均衡的例子。豬圈的一頭有豬食槽,另一頭是控制豬食供應的按鈕。在兩頭豬都有智慧的前提下,小豬選擇等待“搭便車”,大豬選擇按控制按鈕。這是因為,雙方博弈的結果顯示:大豬選擇行動、小豬選擇等待時,雙方的凈收益都最大。在合作社中,對于大戶而言,他們與合作社的交易量比例大,因而能夠從合作社獲得更多的服務,分享到更多的合作剩余,獲得更大的回報,因此他們更有動機、也更愿意付出額外成本(時間、精力和資金等)去組織農戶之間的合作、領頭創辦合作社。對于小戶來說,組織農戶合作、創辦合作社的潛在收益較少,不足以彌補所付出的成本,因此他們沒有組織合作社的動機,而選擇被動等待,即等待大戶創辦合作社以后再加入其中,是他們的理性選擇。

  此外,合作社管理團隊和其他核心成員除了可以獲得經濟收益外,還能獲得社會、政治收益。例如,他們能夠獲得更多的社會尊重,獲得一定的政治地位(如管理成員當選村干部、理事長經常參加各級會議)。一般地說,一個群體的領頭人或多或少都有一些英雄主義情結,他們會通過行動(組織合作)獲得這種情緒的滿足。

  規范建設:把“二次返利”做細

  合作社創立之初,恰逢國務院連續出臺一系列扶持生豬生產、穩定市場供應的政策(在養殖環節的扶持政策主要包括生豬生產基地建設、品種改良、母豬豬群保護、疫病防治、保險體系建設、貸款擔保等),所以,合作社一開始就得到了政府的資金、貸款、保險、防疫等一系列扶持政策的支持,如在豬舍建設方面,得到160萬元的補貼(補貼主要針對成員發放)。這對于合作社初創啟動、正常運行至關重要。

  合作社堅持依法辦社,堅持以農戶家庭經營為主體,盈利最終為全體成員分享。合作社意識到,規章制度不能只說不做,而做就要做到實處,堅持一步到位。

  合作社按照會計原則計算,約有70%的可分配利潤按成員與合作社的交易量“二次返利”。合作社把“二次返利”做到簡單易行,努力讓成員看得懂、弄得通。一是合作社將購進仔豬和飼料的價格差(成員從合作社購買的價格比市場價約低10%)直接留給成員,對于養殖大戶(200—300頭生豬)來說,僅一年飼料價格差就形成4萬—6萬元的“返利”收入;二是合作社將生豬銷售價格差(合作社用“青合牌”品牌銷售生豬比普通市場價約高5%)直接留給成員。銷售價格差所形成的“返利”收入,在生豬行情好的時期直接提升了成員的收入水平,而在生豬行情差的季節則起到了減少虧損、穩定生產的作用。生豬行業的顯著特點是季節和年度行情波動較大,只有在市場低迷時“扛”得住虧損,才可能在行情好的時期取得較好的盈利。

  兩年后,他們依法規范辦社、大比例“二次返利”的做法得到政府有關部門的肯定,并因此獲得了一筆50萬元的資金支持。他們用這筆資金,為全體成員的豬舍安裝上規范標準的門窗,為實行標準化生產、科學化養殖奠定了基礎。而合作社成立至今,從來沒有發生過重大疫情。

  管理制度:簡單而高效

  合作社采用“七統一分”的管理模式,“七統”體現的是“服務在社”,其具體內容是,在良種、飼料、防疫、安全監管認證、銷售品牌、銷售、金融擔保等七個方面統一管理并提供服務;“一分”體現的是農戶家庭經營,即“生產在家”。在此基礎上,該管理團隊盡職盡責,經常研究市場動向,努力做好采購,搞好產銷對接,并積極爭取有關部門支持。

  合作社的管理制度設計巧妙且簡單易行。例如,“統一銷售”的具體做法是,由合作社事先與批發商達成協議,按品牌、按協議價格銷售。在具體操作時,由批發商到成員豬舍直接購買生豬,成員收到生豬銷售款后(實際上也就得到了銷售環節的“二次返利”),主動向合作社交納50元/頭的“管理費”。該“管理費”實際上包含兩類費用:一是合作社對成員的有償服務費(例如防疫),二是合作社的公共積累(截至2013年底,合作社公共積累達70多萬元)。這樣簡潔的制度安排,是合作社通過幾年的摸索試驗,幾經變更后形成的。

  在上述機制條件下,合作社為成員爭取到了較多的經濟利益,合作成效顯著。例如,合作社每年為成員減少仔豬購入成本40元/頭左右;2010年以來,通過自繁自養,每年為成員節約養殖成本150元/頭以上;每年為成員降低飼料成本200元/噸;“統一銷售”為成員提高售價60—100元/頭(2010年生豬市場低迷情況下為成員減少虧損130萬元,2011年行情轉好后,為成員增收224萬元);合作社每年為成員支付保險費5萬—8萬元;為成員爭取到部分短期貸款;合作社統一防疫,防止發生重大疫情,避免了重大損失等。

  (作者單位:李尚勇,四川省雅安行政學院;熊航,愛爾蘭都柏林大學人文科學學院)

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